La transition entre la génération des baby-boomers et celle qui suit entraîne également la transmission de nombreuses entreprises, aujourd’hui, mais aussi dans les prochaines années. Pour qu’elle soit un succès, cette opération doit être mûrement réfléchie.
Le Luxembourg compte un tissu important de PME, particulièrement des entreprises familiales. Celles-ci sont le fruit du travail d’une vie, et parfois de plusieurs générations. Faire en sorte que la survie du nom, de la marque ou des valeurs de l’entreprise soit assurée est donc souvent une priorité pour les entrepreneurs qui souhaitent faire perdurer leur affaire. « Il faut commencer par noter que la transmission d’entreprise n’a pas toujours lieu au moment de la retraite de l’entrepreneur, explique Paul Leyder, Partner chez BDO Luxembourg. Elle peut en effet survenir plus tôt, et pour de multiples raisons : se procurer des fonds, accéder à de nouveaux marchés, compléter son offre, ou simplement monétiser le temps investi durant toutes ces années et obtenir une forme de retour sur investissement. »
Un processus de longue haleine
Ce qui est clair, c’est que la transmission d’entreprise est une opération qui prend un certain temps et qu’il est donc indispensable de la préparer suffisamment tôt. « Le temps nécessaire pour la transmission est souvent sous-estimé, affirme Jan Brosius, Director chez BDO Tax & Accounting. Entre les prémices du processus et sa finalisation, on compte un an, dans le meilleur des cas, et jusqu’à 10 ans dans d’autres situations. Il ne faut pas perdre de vue que le processus ne se termine pas une fois que le contrat est signé par le repreneur. Souvent, il y a encore un accompagnement du cédant pendant quelques mois ou années après la reprise officielle. »
Une transmission d’entreprise réussie doit se dérouler en plusieurs phases, la première étant la plus importante. « La phase de réflexion en amont est réellement essentielle, poursuit Paul Leyder. De nombreux facteurs doivent être pris en compte : les objectifs personnels de l’entrepreneur, sa vision pour l’entreprise, sa situation familiale aussi. L’un des points fondamentaux sera en effet de savoir si un ou plusieurs membres de la famille souhaitent reprendre l’entreprise ou non. Si ce n’est pas le cas, il faudra se mettre en quête d’un tiers. Quelle que soit l’option retenue, il vaut en tout cas mieux se poser trop de questions que pas assez. »
L’épineuse question de la valorisation
Après cette étape de réflexion, viendra la phase de préparation. Si le repreneur est extérieur à la famille, il s’agira de se préparer tant au niveau opérationnel que commercial et financier. « Il faut que l’entreprise soit indépendante, du point de vue opérationnel, par rapport à l’ancien propriétaire. Mais il faut aussi s’assurer de disposer de toutes les informations financières liées à l’entreprise. Par ailleurs, il faut veiller à conserver la clientèle dont dispose l’entreprise », détaille Paul Leyder. Si la société est transmise à un membre de la famille, le travail de préparation sera également important, notamment en cherchant à impliquer le repreneur dans la vie quotidienne de l’entreprise, dans les décisions stratégiques, de façon à le rendre indépendant. « Ce processus, à lui seul, peut prendre plusieurs années, estime Jan Brosius. Pendant cette période, il sera important de laisser le successeur prendre sa place dans la structure, de lui permettre d’amener de nouvelles idées aussi. »
Ensuite, le temps sera venu d’affiner l’estimation de la valeur de l’entreprise. Pour ce faire, un diagnostic doit être posé, reprenant les forces et faiblesses de la société, les opportunités de développement, ainsi que les éventuelles menaces qui pèsent sur son développement. Ce diagnostic sera traduit dans un business plan qui impactera à son tour la valorisation de l’entreprise. « Il faut toujours se souvenir que le chiffre formulé à cette étape ne correspond pas forcément à la valeur monétaire que recevra finalement l’entrepreneur lorsqu’il cédera son entreprise, souligne Paul Leyder. En effet, si la méthode de calcul est toujours objective, les hypothèses de départ, elles, laissent toujours la place à une subjectivité importante. »
Du côté du repreneur, le processus de due diligence – permettant de vérifier la santé financière et les risques que présente l’entreprise –, ainsi que la recherche d’un financement devront ensuite être menés. La négociation des termes de la reprise et la signature du contrat suivront.
Trouver un sparring-partner
Pour s’assurer du bon déroulement de chacune de ces étapes, il est important de pouvoir se faire accompagner. « Nous proposons une assistance pour la préparation de l’entreprise d’un point de vue financier et sa traduction en un business plan. Nous disposons en outre d’une équipe spécialisée sur la valorisation en tant que telle. Enfin, nous accompagnons aussi nos clients dans le volet fiscal. Qu’il s’agisse du vendeur ou de l’acquéreur, des impacts fiscaux sont en effet à envisager et peuvent être différés de plusieurs façons », détaille Paul Leyder. Mais au-delà de cette expertise technique, nos clients entrepreneurs nous consultent pour avoir l’avis d’un « sparring-partner ». « Nous leur offrons un accompagnement tout au long du processus, en les interrogeant sur leur vision, en remettant parfois en cause leurs idées préconçues. Avoir ce genre de discussions constructives est réellement une plus-value dans un tel processus », conclut Jan Brosius.
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